Quel risque pour la pérennité d’une activité ou d’une entreprise ?
La concentration des ventes (part que représentent les principaux clients dans le CA global) doit s’analyser précisément tout à la fois par rapport à la structure du marché et à la vulnérabilité qu’elle peut constituer pour le développement d’une entreprise.
Analyse liée à la structure du marché (et des marchés finaux)
Illustrons par un exemple un cas de figure assez fréquent :
L’entreprise A possède un portefeuille clients nourri (> 500), dont la distribution suit le modèle de Pareto (20% des clients représente 80% du CA), avec toutefois son premier client M représentant 30% du CA de l’entreprise.
Pour analyser la vulnérabilité de cette entreprise, il est pertinent d’identifier la part de marché qu’occupe M (le principal client de A) sur le marché final :
- si la part de marché de M sur le marché final est voisin ou supérieur de la part des ventes qu’il représente pour l’entreprise A, alors la structure des ventes de A n’apparait pas déséquilibrée.
Il conviendra de surveiller la dynamique des marchés finaux et la part qu’y prend le principal client de l’entreprise, l’évolution du pouvoir de négociation de ce client, et des conséquences sur la rentabilité de ce compte (exigences tarifaires, logistiques, et liées à l’offre).
Dans le cas d’une concentration s’accentuant, et/ou de conditions de marchés se durcissant, il sera alors nécessaire, en fonction des ressources de l’entreprise, d’identifier de nouveaux marchés, et de gérer l’allocation de ces ressources afin de favoriser le développement des nouvelles activités et/ou nouveaux marchés.
- si la part de marché de M sur le marché final est inférieur à la part des ventes des ventes qu’il représente pour l’entrepris A, alors une analyse plus détaillée est nécessaire :
- nature de la relation entre M et A (interdépendance, dépendance, etc)
- efficacité de l’effort commercial de A sur son marché (ressources, organisation, stratégie)
- pertinence de l’approche marché (identification des cibles, couverture des cibles, positionnement)
Il sera dans ce cas particulièrement appréciable de conduire un audit de l’organisation commerciale et marketing, d’identifier la position concurrentielle de l’entreprise et les principaux axes stratégiques, et enfin une analyse de l’alignement de l’organisation commerciale sur la stratégie de l’entreprise.
Analyse liée à la vulnérabilité
Illustrons également pour ce paragraphe par un exemple un autre cas de figure :
L’entreprise S est un sous traitant de B qui est est un grand donneur d’ordre mais dont la PDM sur le marché final n’excède pas 10%.
S possède un portefeuille client limité à 40 comptes, ses 3 premiers clients représentant 70% de son CA, et son premier client B plus de 30%.
Il est raisonnable de penser que S s’est développée au travers de sa relation avec ses 3 principaux clients, sans que nous sachions si cela constituait un choix délibéré.
Il conviendra dans ce cas de figure de mesurer l’autonomie de l’entreprise S dans ses choix stratégiques (du fait du poids de ses principaux clients et des conséquences dans ses choix organisationnels)
Il sera également extrêmement important d’analyser (ou de tenter d’analyser) l’évolution probable du CA pour ces 3 principaux clients sur le moyen terme (croissance, palier, décroissance), ses conséquences sur l’activité globale, la rentabilité de ces 3 comptes, la présence de barrières à la sortie (investissements spécifiques, adaptation organisationnelle aux exigences de ces comptes) afin d’identifier les marges de manœuvre disponibles pour redéployer l’activité vers une structure des ventes moins concentrée.
Un audit commercial et marketing (intégrant une analyse de la position concurrentielle de l’entreprise) sera alors indispensable pour identifier les axes de développement à privilégier, les choix de couverture des cibles, ainsi que le positionnement à promouvoir.
La mobilisation des dirigeants de cette entreprise constituera une condition absolument nécessaire pour conduire cette lourde transformation :
Transformer une entreprise réactive répondant aux exigences de ses donneurs d’ordre en une entreprise proactive agissant sur ses marchés et maitrisant les conditions de son développement.
